મોટાભાગના સાહસિકો લગભગ બધું જાતે જ કરીને પોતાનો વ્યવસાય શરૂ કરે છે.

તેઓ ગ્રાહકોને મળે છે, ચૂકવણીઓ મંજૂર કરે છે, સપ્લાયર્સ સાથે વાટાઘાટો કરે છે, કર્મચારીઓની દેખરેખ રાખે છે, મહત્વપૂર્ણ સંબંધોનું સંચાલન કરે છે, ફરિયાદો હલ કરે છે, માર્કેટિંગ તપાસે છે અને દરેક મોટો નિર્ણય લે છે.

શરૂઆતના તબક્કામાં, આ સંડોવણી વ્યવસાયની સૌથી મોટી તાકાત બની જાય છે. માલિકનો ઉત્સાહ, ઝડપ, નિર્ણય ક્ષમતા અને વ્યક્તિગત વિશ્વસનીયતા કંપનીને ટકી રહેવા અને આગળ વધવામાં મદદ કરે છે.

પરંતુ જેમ જેમ વ્યવસાય વિસ્તરે છે તેમ, આ જ સંડોવણી ધીમે ધીમે તેની સૌથી મોટી મર્યાદા બની શકે છે.

દરેક નિર્ણય માલિકની રાહ જોવા લાગે છે. કર્મચારીઓ પહેલ કરવાનું બંધ કરી દે છે. ગ્રાહકો માત્ર સ્થાપક સાથે જ વાત કરવાનો આગ્રહ રાખે છે. મેનેજરો સમસ્યાઓ લાવે છે પરંતુ ભાગ્યે જ ઉકેલો સૂચવે છે. કંપની સક્રિય રહે છે, પરંતુ તે સ્વતંત્ર રીતે આગળ વધી શકતી નથી.

ઘણી સફળ બ્રાન્ડ્સ અને બિઝનેસ ટ્રાન્સફોર્મેશન પાછળના સ્ટ્રેટેજિસ્ટ, વૈશ્વિક બિઝનેસ સ્ટ્રેટેજિસ્ટ હિરવ શાહના જણાવ્યા અનુસાર, માલિક પરની નિર્ભરતા સામાન્ય રીતે સારા ઈરાદાઓ સાથે શરૂ થાય છે.

માલિક કંપનીના નાણાં, ગુણવત્તા, ગ્રાહકો અને પ્રતિષ્ઠાનું રક્ષણ કરવા માંગે છે. પરંતુ જ્યારે રક્ષણ અતિશય નિયંત્રણમાં ફેરવાય છે, ત્યારે ટીમ તેની પોતાની નિર્ણય લેવાની ક્ષમતા વિકસાવવાનું બંધ કરે છે.

ઉદ્દેશ્ય માલિકને વ્યવસાયમાંથી દૂર કરવાનો નથી. ઉદ્દેશ્ય એ સુનિશ્ચિત કરવાનો છે કે કંપની દરેક પ્રવૃત્તિમાં માલિકની વ્યક્તિગત સંડોવણીની જરૂરિયાત વિના સતત કામ કરી શકે.

અહીં 6 સંકેતો આપ્યા છે જે દર્શાવે છે કે માલિક સૌથી મોટો અવરોધ બની ગયો હોઈ શકે છે.

સંકેત 1: દરેક મહત્વપૂર્ણ નિર્ણય માલિકની રાહ જુએ છે

કોઈ ગ્રાહક ખાસ ડિસ્કાઉન્ટ માંગે છે. સેલ્સ ટીમ માલિકની રાહ જુએ છે.

સપ્લાયરના ક્વોટેશનને મંજૂરીની જરૂર છે. ખરીદી વિભાગ રાહ જુએ છે.

નાખુશ ગ્રાહક રિપ્લેસમેન્ટ માંગે છે. સર્વિસ ટીમ રાહ જુએ છે.

માર્કેટિંગ અભિયાન તૈયાર છે. માર્કેટિંગ ટીમ રાહ જુએ છે.

ભરતી માટે કર્મચારીને શોર્ટલિસ્ટ કરવામાં આવ્યો છે. માનવ સંસાધન વિભાગ રાહ જુએ છે.

જ્યારે દરેક વિભાગ એક વ્યક્તિ પર આધાર રાખે છે, ત્યારે સરળ નિર્ણયો પણ ધીમા પડી જાય છે.

માલિક માની શકે છે કે આ કંપનીને ભૂલોથી બચાવે છે. પરંતુ અતિશય નિયંત્રણ બીજી મોંઘી સમસ્યા ઊભી કરે છે: વિલંબ.

કર્મચારીઓ આખરે સ્વતંત્ર રીતે વિચારવાનું બંધ કરી દે છે કારણ કે તેઓ જાણે છે કે અંતિમ નિર્ણય હંમેશા માલિક તરફથી જ આવવો જોઈએ.

સંશોધન સોંપણીના મહત્વને સમર્થન આપે છે

ભારત અને યુનાઇટેડ સ્ટેટ્સની કંપનીઓના ડેટાની તપાસ કરતા સંશોધનો દર્શાવે છે કે વ્યવસાયિક વિકાસ માટે મેનેજરીયલ સોંપણી આવશ્યક છે.

સાહસિકો પાસે રોજિંદી કામગીરી માટે મર્યાદિત સમય હોય છે. જેમ જેમ વ્યવસાય વધે છે તેમ, નિર્ણય લેવાની સત્તા સોંપવાની જરૂરિયાત વધે છે. સંશોધકોએ અંદાજ લગાવ્યો છે કે જો અમેરિકન કંપનીઓએ ભારત જેવા વધુ પ્રતિબંધિત સોંપણી વાતાવરણનો સામનો કરવો પડે, તો ભારતીય અને અમેરિકન કંપનીઓ વચ્ચે જીવનચક્રના વિકાસમાં તફાવત કંપનીની ઉંમરના આધારે આશરે 30 થી 40 ટકા ઘટી શકે છે.

મોટો પાઠ સરળ છે: કંપની એક વ્યક્તિની નિર્ણય લેવાની ક્ષમતાથી આગળ વિસ્તરી શકતી નથી.

હિરવ શાહનો વ્યૂહાત્મક દૃષ્ટિકોણ

બિઝનેસ સ્ટ્રેટેજિસ્ટ અને 25 થી વધુ વ્યૂહરચના પુસ્તકોના લેખક હિરવ શાહ સમજાવે છે:

“દરેક માલિક પાસે માત્ર 24 કલાક જ હોય છે. વ્યવસાય એ 24 કલાકથી આગળ ત્યારે જ વધી શકે છે જ્યારે અન્ય લોકો દ્વારા ક્ષમતા, જવાબદારી અને સત્તાનો ગુણાકાર થાય.”

આનો અર્થ એ નથી કે દરેક નિર્ણય સોંપી દેવો જોઈએ. તેનો અર્થ એ છે કે નિર્ણયોને ત્રણ શ્રેણીઓમાં વહેંચવા જોઈએ:

● નિર્ણયો જે ટીમ સ્વતંત્ર રીતે લઈ શકે છે

● નિર્ણયો જે ટીમ નિર્ધારિત મર્યાદામાં રહીને લઈ શકે છે

● નિર્ણયો જેમાં ખરેખર માલિકની મંજૂરીની જરૂર હોય છે

ઉદાહરણ તરીકે, સેલ્સ મેનેજર નિશ્ચિત ટકાવારી સુધી ડિસ્કાઉન્ટ મંજૂર કરી શકે છે. કસ્ટમર સર્વિસ મેનેજર વ્યાખ્યાયિત રકમ સુધી રિપ્લેસમેન્ટ અધિકૃત કરી શકે છે. પરચેઝ મેનેજર મંજૂર બજેટમાં રોજિંદા ઓર્ડર આપી શકે છે.

એક વ્યવહારુ ઉદાહરણ

એક ઉત્પાદન કંપનીની કલ્પના કરો જ્યાં સ્થાપક ₹25,000 થી વધુની દરેક ખરીદી મંજૂર કરે છે.

જ્યારે કંપની નાની હતી, ત્યારે આ મર્યાદાએ ખર્ચ નિયંત્રિત કરવામાં મદદ કરી. કંપની મોટી થયા પછી, દરરોજ 20 થી 30 મંજૂરીઓ સ્થાપક પાસે પહોંચવા લાગી.

ખરીદીના ઓર્ડર ધીમા પડી ગયા. કાચો માલ મોડો પહોંચ્યો. ઉત્પાદન સમયપત્રક બદલાઈ ગયું. ગ્રાહકોની ડિલિવરીમાં વિલંબ થયો.

ખરીદી વિભાગને દોષ આપવામાં આવ્યો, પરંતુ વાસ્તવિક સમસ્યા મંજૂરીનું માળખું હતું. નિર્ણય લેવાની સિસ્ટમ કંપની સાથે વિકસી ન હતી.

ઉકેલ એ હતો કે ખરીદીને ચાર શ્રેણીઓમાં વહેંચવામાં આવે:

● બજેટની અંદરની રોજિંદી મંજૂર સામગ્રી

● બિન-રોજિંદી ખરીદીઓ જેમાં વિભાગીય મંજૂરીની જરૂર હોય

● ઉચ્ચ મૂલ્યની અથવા વ્યૂહાત્મક ખરીદીઓ જેમાં માલિકની જરૂર હોય

● કટોકટીની ખરીદીઓ જેમાં લેખિત સ્પષ્ટીકરણ અને પછીથી સમીક્ષાની જરૂર હોય

આનાથી માલિક રોજિંદી કામગીરીને અવરોધ્યા વિના મોટા ખર્ચ પર નિયંત્રણ જાળવી શક્યા.

સંકેત 2: કર્મચારીઓ સમસ્યાઓ લાવે છે, પરંતુ ભાગ્યે જ ઉકેલો લાવે છે

કોઈ કર્મચારી માલિકની ઓફિસમાં પ્રવેશે છે અને કહે છે:

“ગ્રાહક નાખુશ છે.”

“સપ્લાયરે સામગ્રી મોડી આપી છે.”

“અભિયાન કામ કરી રહ્યું નથી.”

“કર્મચારીએ રાજીનામું આપ્યું છે.”

“ચૂકવણી આવી નથી.”

પછી માલિક પાસેથી અપેક્ષા રાખવામાં આવે છે કે તેઓ સમસ્યાનો અભ્યાસ કરે, વિકલ્પો ઓળખે, નિર્ણય લે અને આગળની કાર્યવાહી સમજાવે.

આ એક ખતરનાક સંસ્થાકીય આદત ઊભી કરે છે.

ટીમ સમસ્યાઓ હલ કરવાને બદલે તેનો અહેવાલ આપતા શીખે છે. માલિક ધીમે ધીમે કંપનીનો કાયમી સમસ્યા નિવારણ વિભાગ બની જાય છે.

ઉકેલનો નિયમ રજૂ કરો

જ્યારે પણ કોઈ કર્મચારી સમસ્યા લાવે છે, ત્યારે માલિક અથવા મેનેજરે ત્રણ પ્રશ્નો પૂછવા જોઈએ:

વાસ્તવમાં શું થયું?

સંભવિત ઉકેલો શું છે?

તમે કયા ઉકેલની ભલામણ કરો છો, અને શા માટે?

માલિક કદાચ હજુ પણ અંતિમ નિર્ણય લે, ખાસ કરીને શરૂઆતમાં. પરંતુ કર્મચારીએ વિચાર પ્રક્રિયામાં ભાગ લેવો જ જોઈએ.

સમય જતાં, આ સમગ્ર સંસ્થામાં નિર્ણય ક્ષમતા, આત્મવિશ્વાસ, સમસ્યા હલ કરવાની ક્ષમતા અને ઉત્તરદાયિત્વમાં સુધારો કરે છે.

મેનેજરોનું મૂલ્યાંકન માત્ર એ બાબત પર ન થવું જોઈએ કે તેઓ કેટલી ઝડપથી સમસ્યાનો અહેવાલ આપે છે. તેમનું મૂલ્યાંકન એ બાબત પર પણ થવું જોઈએ કે તેઓ કેટલી સ્પષ્ટતાથી તેનું વિશ્લેષણ કરે છે અને ઉકેલની ભલામણ કરે છે.

હિરવ શાહનો વ્યૂહાત્મક દૃષ્ટિકોણ

વિશ્વના પ્રથમ બિઝનેસ ડિસિઝન વેરિફિકેશન હબ, Bizz6 ના સ્થાપક અને બિઝનેસ સ્ટ્રેટેજિસ્ટ હિરવ શાહના જણાવ્યા અનુસાર, ટીમનો વિકાસ ત્યારે શરૂ થાય છે જ્યારે કર્મચારીઓને સમસ્યા આગળ વધારતા પહેલા વિચારવાનું કહેવામાં આવે છે.

“તમારી ટીમને માત્ર સમસ્યાઓ ઓળખવાની જ તાલીમ ન આપો. તેમને સ્પષ્ટતા, વિકલ્પો અને જવાબદારી સાથે આવવાની તાલીમ આપો.”

જો કે, માલિકોએ પણ પોતાના વર્તનની તપાસ કરવી જોઈએ.

જો કોઈ કર્મચારી ઉકેલ સૂચવે અને માલિક તેને તરત જ નકારી કાઢે, તેની ટીકા કરે અથવા આખી બાબત પોતાના હાથમાં લઈ લે, તો કર્મચારીઓ આખરે વિચારો આપવાનું બંધ કરી દેશે.

માલિકે એક સુરક્ષિત વાતાવરણ બનાવવું જોઈએ જ્યાં જવાબદાર વિચારસરણીને પ્રોત્સાહન મળે, પછી ભલે અંતિમ ભલામણમાં સુધારાની જરૂર હોય.

સંકેત 3: ગ્રાહકો અને સંબંધો માત્ર માલિક પર આધાર રાખે છે

ઘણા વ્યવસાયોમાં, ગ્રાહકો ખરીદી કરે છે કારણ કે તેઓ સ્થાપક પર વિશ્વાસ કરે છે.

સ્થાપક તેમની પસંદગીઓ, ઇતિહાસ, ચૂકવણીનું વર્તન, પારિવારિક સંબંધો અને વ્યવસાયિક જરૂરિયાતો જાણે છે. આ વ્યક્તિગત જોડાણ એક શક્તિશાળી સ્પર્ધાત્મક લાભ બની શકે છે.

પરંતુ તે ગંભીર એકાગ્રતાનું જોખમ પણ ઊભું કરી શકે છે.

જ્યારે માલિક મુસાફરીમાં હોય, બીમાર હોય, અનુપલબ્ધ હોય અથવા કોઈ અન્ય પ્રોજેક્ટ પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરતો હોય ત્યારે શું થાય છે? શું ગ્રાહકને હજી પણ એવું જ ધ્યાન મળે છે? શું કોઈ અન્ય વરિષ્ઠ ટીમ મેમ્બર આત્મવિશ્વાસ સાથે સંબંધનું સંચાલન કરી શકે છે?

જો જવાબ ના હોય, તો ગ્રાહક સંસ્થાના બદલે માલિકનો છે.

સંસ્થાકીય સંબંધો બનાવો

દરેક મહત્વપૂર્ણ ગ્રાહક કંપનીમાં ઓછામાં ઓછા બે કે ત્રણ લોકોને ઓળખતો હોવો જોઈએ:

● માલિક અથવા સ્થાપક

● એક વરિષ્ઠ રિલેશનશિપ મેનેજર

● એક ઓપરેશન્સ અથવા કસ્ટમર સર્વિસ પ્રતિનિધિ

● જરૂર પડે ત્યારે એક ફાઇનાન્સ સંપર્ક

ગ્રાહકનો ઇતિહાસ, પસંદગીઓ, પ્રતિબદ્ધતાઓ, કિંમતની શરતો અને અગાઉની સમસ્યાઓ એક શેર કરેલી સિસ્ટમમાં નોંધાયેલી હોવી જોઈએ.

માલિકનો વ્યક્તિગત સંબંધ મૂલ્યવાન રહેવો જોઈએ. પરંતુ વ્યવસાય સાથે ગ્રાહકને જોડી રાખનાર માત્ર તે જ એક કડી ન હોવી જોઈએ.

મોટા વ્યવસાયો આપણને શું શીખવી શકે છે?

સોંપણી પરના સંશોધનો વોલમાર્ટ, ફોર્ડ અને લેગો ગ્રુપ જેવી કંપનીઓનો ઉલ્લેખ કરે છે જેઓ વિશાળ પાયા પર વિકસી જ્યારે મુખ્ય કામગીરી ચલાવવા માટે વ્યાવસાયિક મેનેજરો પર આધાર રાખ્યો.

તેમના સ્થાપકો અથવા નિયંત્રક પરિવારો કંપનીના વિઝન અને લાંબા ગાળાની દિશા માટે મહત્વપૂર્ણ રહ્યા. પરંતુ તેમના વિસ્તરણનું સંચાલન એક વ્યક્તિ દ્વારા થઈ શક્યું ન હોત જે દરેક સ્ટોરના નિર્ણય, ઉત્પાદનની બાબત, કર્મચારીની સમસ્યા અથવા ગ્રાહકની વિનંતીને મંજૂરી આપતો હોય.

હિરવ શાહનો વ્યૂહાત્મક દૃષ્ટિકોણ

ઘણી સફળ બ્રાન્ડ્સ પાછળના વ્યક્તિ અને વૈશ્વિક બિઝનેસ સ્ટ્રેટેજિસ્ટ હિરવ શાહ માને છે કે માલિકે ગ્રાહક અને કંપની વચ્ચેનો એકમાત્ર સેતુ બન્યા વિના મહત્વપૂર્ણ ગ્રાહકો સાથે જોડાયેલા રહેવું જોઈએ.

“મૂલ્યવાન સંબંધે કંપનીને મજબૂત બનાવવી જોઈએ, માત્ર એક વ્યક્તિ પૂરતો મર્યાદિત ન રહેવો જોઈએ.”

દરેક માલિકે એક અસ્વસ્થ કરતો પ્રશ્ન પૂછવો જોઈએ:

જો હું 30 દિવસ સુધી ગ્રાહકો સાથે વાત કરવાનું બંધ કરું, તો કેટલી આવક જોખમમાં મુકાશે?

જવાબ કંપનીની ગ્રાહકો પરની નિર્ભરતાનું વાસ્તવિક સ્તર દર્શાવે છે.

સંકેત 4: મહત્વપૂર્ણ માહિતી માત્ર માલિકના મગજમાં જ હોય છે

માલિક જાણે છે કે કયો સપ્લાયર તાત્કાલિક ડિલિવરી આપી શકે છે.

મોટા ગ્રાહકને વચન આપેલ ખાસ કિંમત માલિકને યાદ છે.

માલિક જાણે છે કે ચોક્કસ પ્રોડક્ટ શા માટે બંધ કરવામાં આવી.

માલિક સમજે છે કે કયો કર્મચારી મુશ્કેલ પરિસ્થિતિ સંભાળી શકે છે.

માલિકને અગાઉની ભૂલોમાંથી મળેલા પાઠ યાદ છે.

પરંતુ આમાંથી કોઈ પણ માહિતી યોગ્ય રીતે નોંધવામાં આવી નથી.

આ અદ્રશ્ય નિર્ભરતા ઊભી કરે છે.

માલિક અનુપલબ્ધ ન થાય ત્યાં સુધી વ્યવસાય વ્યવસ્થિત દેખાય છે. ત્યારબાદ ટીમને અહેસાસ થાય છે કે મહત્વપૂર્ણ જ્ઞાનને ક્યારેય સંસ્થાકીય સંપત્તિમાં ફેરવવામાં આવ્યું જ ન હતું.

અનુભવને સિસ્ટમ્સમાં રૂપાંતરિત કરો

માલિકોએ આ બાબતોનું દસ્તાવેજીકરણ શરૂ કરવું જોઈએ:

● ગ્રાહક પ્રત્યેની પ્રતિબદ્ધતાઓ

● કિંમત અને ડિસ્કાઉન્ટ નીતિઓ

● સપ્લાયરની શરતો

● મંજૂરી પ્રક્રિયાઓ

● ગુણવત્તાના ધોરણો

● ભરતીના માપદંડો

● ફરિયાદ નિવારણ પ્રક્રિયાઓ

● માસિક સમીક્ષા પદ્ધતિઓ

● અગાઉની નિષ્ફળતાઓમાંથી મળેલા પાઠ

● કટોકટીની ઓપરેટિંગ પ્રક્રિયાઓ

દસ્તાવેજીકરણનો અર્થ સેંકડો જટિલ પેજ બનાવવાનો નથી. એક ઉપયોગી ચેકલિસ્ટ, ટેમ્પલેટ, પ્રોસેસ મેપ, શેર કરેલ ડોક્યુમેન્ટ અથવા ટૂંકા વિડિયોનું સ્પષ્ટીકરણ પૂરતું હોઈ શકે છે. હેતુ સરળ છે: મહત્વપૂર્ણ જ્ઞાન કંપની માટે ઉપલબ્ધ રહેવું જોઈએ.

ભારતમાંથી એક વાસ્તવિક સંશોધન ઉદાહરણ

ભારતીય કાપડની ફેક્ટરીઓ પરના એક મેનેજમેન્ટ પ્રયોગમાં જાણવા મળ્યું કે માળખાગત મેનેજમેન્ટ પદ્ધતિઓ દાખલ કરવાથી પ્રથમ વર્ષમાં ઉત્પાદકતામાં આશરે 17 ટકાનો વધારો થયો. આ સુધારો વધુ સારી ગુણવત્તા, સુધારેલી કાર્યક્ષમતા અને ઘટેલી ઇન્વેન્ટરી દ્વારા આવ્યો. ત્રણ વર્ષમાં, ભાગ લેનાર વ્યવસાયોએ વધુ ઉત્પાદન પ્લાન્ટ પણ ખોલ્યા. ફેક્ટરીઓને અચાનક નવું બજાર કે દિવસમાં વધુ કલાકો મળ્યા ન હતા. મોટાભાગનો સુધારો વધુ સારી સિસ્ટમ્સ, મોનિટરિંગ, પ્રક્રિયાઓ અને મેનેજમેન્ટ શિસ્ત દ્વારા આવ્યો.

હિરવ શાહનો વ્યૂહાત્મક દૃષ્ટિકોણ

બિઝનેસ સ્ટ્રેટેજિસ્ટ અને 25 થી વધુ વ્યૂહરચના પુસ્તકોના લેખક હિરવ શાહ આ સંશોધનનું વ્યવહારુ રીતે અર્થઘટન કરે છે: “ઘણા માલિકો વિકાસ માટે વ્યવસાયની બહાર શોધે છે, જ્યારે વિકાસની પ્રથમ તક તેમની વર્તમાન સિસ્ટમ્સમાં જ છુપાયેલી હોઈ શકે છે.” માલિકનો અનુભવ મૂલ્યવાન છે. પરંતુ અનુભવ ત્યારે વધુ મૂલ્યવાન બને છે જ્યારે તેને એવી પ્રક્રિયામાં રૂપાંતરિત કરવામાં આવે જેને અન્ય લોકો સમજી શકે, પુનરાવર્તન કરી શકે અને સુધારી શકે.

સંકેત 5: જ્યારે માલિક ગેરહાજર હોય ત્યારે વ્યવસાય ધીમો પડી જાય છે

એક સરળ કસોટી વ્યવસાયની વાસ્તવિક તાકાત છતી કરી શકે છે. માલિક સાત દિવસ માટે અનુપલબ્ધ હોય ત્યારે શું થાય છે તેનું અવલોકન કરો.

ગેરહાજરી એ વ્યવસાયની કસોટી છે

માલિક નિયંત્રિત પ્રયોગથી શરૂઆત કરી શકે છે. એક સંપૂર્ણ કામકાજના દિવસ માટે, રોજિંદા નિર્ણયોમાં ભાગ લેવાનું ટાળો. વરિષ્ઠ ટીમને કામગીરી સંભાળવા કહો. દિવસના અંતે, સમીક્ષા કરો:

● કયા નિર્ણયો સફળતાપૂર્વક સંભાળવામાં આવ્યા?

● કામ ક્યાં અટકી ગયું?

● કયા કર્મચારીઓએ નેતૃત્વ દર્શાવ્યું?

● કઈ માહિતી ખૂટતી હતી?

● કઈ મંજૂરી મર્યાદા અસ્પષ્ટ હતી?

● કઈ સિસ્ટમ્સમાં સુધારાની જરૂર છે?

● કઈ સમસ્યાઓ બિનજરૂરી રીતે આગળ વધારવામાં આવી?

માલિક ધીમે ધીમે આ કસોટીને એક દિવસથી ત્રણ દિવસ અને આખરે એક અઠવાડિયા સુધી વધારી શકે છે. ઉદ્દેશ્ય વ્યવસાયમાંથી અદ્રશ્ય થવાનો નથી. ઉદ્દેશ્ય સુરક્ષિત રીતે નબળાઈઓ શોધવાનો છે.

હિરવ શાહનો વ્યૂહાત્મક દૃષ્ટિકોણ

વૈશ્વિક બિઝનેસ સ્ટ્રેટેજિસ્ટ હિરવ શાહના જણાવ્યા અનુસાર, માલિકની કામચલાઉ ગેરહાજરી એક વ્યવહારુ સંસ્થાકીય ઓડિટ તરીકે કામ કરી શકે છે. “માલિકની ગેરહાજરીએ સિસ્ટમની કસોટી કરવી જોઈએ, સિસ્ટમ બંધ ન કરવી જોઈએ.” જો કસોટી દરમિયાન વ્યવસાય સંઘર્ષ કરે, તો માલિકે તરત જ ટીમને દોષ ન આપવો જોઈએ. નિષ્ફળતા તાલીમનો અભાવ, અસ્પષ્ટ સત્તા, વણનોંધાયેલ જ્ઞાન અથવા નબળી બીજી હરોળની નેતાગીરી દર્શાવી શકે છે. કસોટી મૂલ્યવાન છે કારણ કે તે સ્પષ્ટપણે દર્શાવે છે કે શું મજબૂત કરવું જોઈએ.

સંકેત 6: માલિક ભવિષ્ય ઘડવા કરતાં આગ બુઝાવવામાં (રોજિંદી સમસ્યાઓ ઉકેલવામાં) વધુ સમય વિતાવે છે

બિઝનેસ માલિકનું કેલેન્ડર કંપનીની વાસ્તવિક સ્થિતિ છતી કરી શકે છે. જો દિવસનો મોટાભાગનો સમય રોજિંદી ચૂકવણીઓને મંજૂરી આપવામાં, કર્મચારીઓના સંઘર્ષો ઉકેલવામાં, વિલંબિત કામનું ફોલો-અપ લેવામાં, ફરિયાદોના જવાબો આપવામાં અને વારંવાર થતી ભૂલો સુધારવામાં જતો રહે, તો વ્યૂહરચના માટે બહુ ઓછો સમય બચે છે. માલિક આ બાબતો પર યોગ્ય રીતે ધ્યાન કેન્દ્રિત કરી શકતો નથી:

● નવીનતા

● નવા બજારો

● વ્યૂહાત્મક સંબંધો

● બ્રાન્ડ બિલ્ડિંગ

● નેતૃત્વ વિકાસ

● ટેકનોલોજી

● રિસ્ક મેનેજમેન્ટ

● ભવિષ્યની તકો

● લાંબા ગાળાની નફાકારકતા

કંપની આજની સમસ્યાઓમાં ફસાયેલી રહે છે કારણ કે તેના નેતા પાસે આવતીકાલનું નિર્માણ કરવાનો સમય નથી.

માળખાગત નેતૃત્વ વિકાસને ટેકો આપે છે

262 CEO નો સમાવેશ કરતી NBER સમીક્ષામાં જાણવા મળ્યું કે વધુ માળખાગત વ્યૂહરચના પ્રક્રિયાઓનો ઉપયોગ કરતા નેતાઓ મોટી અને ઝડપથી વિકસતી કંપનીઓનું નેતૃત્વ કરે છે. આ એવું સાબિત કરતું નથી કે માત્ર માળખાથી જ વિકાસ થયો છે. જો કે, તે વ્યવસ્થિત નેતૃત્વ અને સંસ્થાકીય સ્કેલ વચ્ચેના સંબંધને મજબૂત બનાવે છે. તેવી જ રીતે, 1,000 થી વધુ CEO અને CFO ના એક સર્વેક્ષણમાં જાણવા મળ્યું છે કે મોટી અને વધુ જટિલ કંપનીઓ નિર્ણય લેવાની સત્તા સોંપવાની વધુ શક્યતા ધરાવે છે. અભ્યાસમાં એ પણ જાણવા મળ્યું છે કે નિર્ણય મુજબ સોંપણી બદલાય છે. CEO રોજિંદા રોકાણ, ધિરાણ અને મૂડી ફાળવણીના નિર્ણયો કરતાં મર્જર અને એક્વિઝિશનના નિર્ણયો સોંપવાની શક્યતા ઓછી ધરાવતા હતા. આ એક મહત્વપૂર્ણ સિદ્ધાંતને સમર્થન આપે છે: સોંપણીનો અર્થ દરેક નિર્ણય આપી દેવો એવો થતો નથી.

નિર્ણયો જે માલિક પોતાની પાસે રાખી શકે છે

● સંપાદન અને મોટા રોકાણો

● બ્રાન્ડમાં ફેરફાર

● વ્યૂહાત્મક ભાગીદારી

● નવા બજારોમાં પ્રવેશ

● મોટી નાણાકીય પ્રતિબદ્ધતાઓ

● વરિષ્ઠ નેતૃત્વની નિમણૂક

● નિર્ણયો જે પ્રતિષ્ઠાને નોંધપાત્ર અસર કરી શકે છે

રોજિંદા અને પુનરાવર્તિત નિર્ણયો સ્પષ્ટપણે વ્યાખ્યાયિત મર્યાદામાં રહીને ધીમે ધીમે પ્રશિક્ષિત મેનેજરો તરફ જવા જોઈએ.

હિરવ શાહનો વ્યૂહાત્મક દૃષ્ટિકોણ

વૈશ્વિક બિઝનેસ સ્ટ્રેટેજિસ્ટ અને 25 થી વધુ વ્યૂહરચના પુસ્તકોના લેખક હિરવ શાહ સમજાવે છે: “ડેશબોર્ડ માલિકને નિયંત્રણ આપે છે. સતત દખલગીરી માલિકને માત્ર વધુ કામ જ આપે છે.” માલિકની ભૂમિકા રોજિંદી દેખરેખથી લઈને વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વ સુધી વિકસવી જોઈએ.

નિયંત્રણ અને નિર્ભરતા એક સમાન નથી

કેટલાક માલિકો માને છે કે નિર્ભરતા ઘટાડવાનો અર્થ છે નિયંત્રણ ગુમાવવું. એવું નથી. વ્યવસાય આ બાબતો દ્વારા મજબૂત નિયંત્રણ જાળવી શકે છે:

● સ્પષ્ટ રિપોર્ટિંગ

● વ્યાખ્યાયિત સત્તા

● નાણાકીય મર્યાદાઓ

● સાપ્તાહિક સમીક્ષાઓ

● પર્ફોર્મન્સ ડેશબોર્ડ્સ

● આંતરિક ઓડિટ

● લેખિત જવાબદારીઓ

● એસ્કેલેશન નિયમો

● અપવાદ રિપોર્ટિંગ

નિયંત્રણ દ્રશ્યતા અને માપન દ્વારા આવવું જોઈએ, માલિક દ્વારા વ્યક્તિગત રીતે દરેક કાર્ય સંભાળવાથી નહીં. સૌથી મજબૂત વ્યવસાય એ નથી જ્યાં માલિક દર મિનિટે થતી દરેક બાબત જાણતો હોય. તે એવો વ્યવસાય છે જ્યાં માલિક ઝડપથી પ્રદર્શન જોઈ શકે, અપવાદોને ઓળખી શકે અને જ્યારે ખરેખર જરૂર હોય ત્યારે જ દખલ કરી શકે.

સ્થાપક દિશાનો સ્ત્રોત રહેવો જોઈએ, દરેક નિર્ણયનું ગંતવ્ય નહીં. — હિરવ શાહ

માલિક પર નિર્ભરતાની કસોટી

સાચા હોય તેવા દરેક વિધાન માટે તમારા વ્યવસાયને એક પોઇન્ટ આપો:

• રોજિંદા નિર્ણયો નિયમિતપણે મારી મંજૂરીની રાહ જુએ છે.
• મહત્વપૂર્ણ ગ્રાહકો માત્ર મારી સાથે જ વ્યવહાર કરવાનું પસંદ કરે છે.
• કર્મચારીઓ ઉકેલોની ભલામણ કર્યા વિના સમસ્યાઓની જાણ કરે છે.
• મહત્વપૂર્ણ વ્યાવસાયિક માહિતી મુખ્યત્વે મારી યાદશક્તિમાં સંગ્રહિત છે.
• જ્યારે હું મુસાફરી કરું છું અથવા અનુપલબ્ધ હોઉં ત્યારે કામગીરી ધીમી પડી જાય છે.
• મેનેજરોને પહેલેથી જ સોંપાયેલ કાર્યોનું હું વ્યક્તિગત રીતે ફોલો-અપ લઉં છું.
• મારી ટીમને તેની નિર્ણય લેવાની સત્તા વિશે ખાતરી નથી.
• હું મારો મોટાભાગનો દિવસ વારંવાર થતી સમસ્યાઓ ઉકેલવામાં વિતાવું છું.
• વ્યવસાયમાં નેતૃત્વની કોઈ સ્પષ્ટ બીજી હરોળ નથી.
• હું ત્રણ દિવસ માટે પણ રોજિંદા કામમાંથી સંપૂર્ણપણે દૂર રહી શકતો નથી.

તમારું પરિણામ

0 થી 2 પોઇન્ટ્સ: માલિક પરની નિર્ભરતા પ્રમાણમાં નિયંત્રિત છે.

3 થી 5 પોઇન્ટ્સ: વ્યવસાયમાં નિર્ભરતાના જોખમો વિકસી રહ્યા છે.

6 થી 8 પોઇન્ટ્સ: માલિક કામગીરીમાં ગંભીર અવરોધ બની રહ્યો છે.

9 થી 10 પોઇન્ટ્સ: વ્યવસાયને નેતૃત્વ, સત્તાની સોંપણી અને સિસ્ટમના પુનર્ગઠનની તાત્કાલિક જરૂર છે.

આ સ્કોર માલિકની ક્ષમતાનો ચુકાદો નથી. ઘણા કિસ્સાઓમાં, નિર્ભરતા અસ્તિત્વમાં હોય છે કારણ કે માલિક અત્યંત સક્ષમ હોય છે. પરંતુ વ્યક્તિગત ક્ષમતા આખરે સંસ્થાકીય ક્ષમતામાં રૂપાંતરિત થવી જોઈએ.

30 દિવસનો ઓનર ઇન્ડિપેન્ડન્સ પ્લાન

સપ્તાહ 1: નિર્ભરતાને ઓળખો

પાછલા સાત દિવસ દરમિયાન માલિકની જરૂર પડી હોય તેવા દરેક રોજિંદા નિર્ણયની યાદી બનાવો. નોંધ કરો કે વધુ સારી સત્તા, માહિતી અથવા તાલીમ સાથે કયા નિર્ણયો ટીમ દ્વારા સંભાળી શકાયા હોત.

સપ્તાહ 2: નિર્ણયના અધિકારો વ્યાખ્યાયિત કરો

એક સરળ ઓથોરિટી ચાર્ટ બનાવો જે દર્શાવે છે:

● દરેક નિર્ણય કોણ લઈ શકે છે

● મંજૂર નાણાકીય અથવા ઓપરેશનલ મર્યાદા

● ક્યારે સમસ્યાને ઉપલા સ્તરે લઈ જવાની જરૂર છે

● નિર્ણયની જાણ કેવી રીતે કરવી જોઈએ

● પરિણામની સમીક્ષા કોણ કરશે

સપ્તાહ 3: જ્ઞાનનું હસ્તાંતરણ કરો

હાલમાં માલિક પર નિર્ભર એવી પાંચ મહત્વપૂર્ણ પ્રક્રિયાઓનું દસ્તાવેજીકરણ કરો. દરેક મહત્વપૂર્ણ ગ્રાહક સંબંધ અથવા ઓપરેશનલ જવાબદારીમાં ઓછામાં ઓછા બે લોકોને તાલીમ આપો.

સપ્તાહ 4: સિસ્ટમની કસોટી કરો

એક સંપૂર્ણ કામકાજના દિવસ માટે રોજિંદા નિર્ણયો માટે અનુપલબ્ધ રહો. લાંબી કસોટી હાથ ધરતા પહેલા શું કામ કરી ગયું, શું અટકી ગયું અને શું મજબૂત કરવું જોઈએ તેની સમીક્ષા કરો.

6+3+2 ફ્રેમવર્ક દ્વારા વ્યવસાયનું મૂલ્યાંકન કરો

માલિક પરની નિર્ભરતા ઘટાડવા માટે માત્ર સોંપણી કરતાં વધુ જરૂર હોય છે. 6+3+2 બિઝનેસ ફ્રેમવર્કના શોધક, બિઝનેસ સ્ટ્રેટેજિસ્ટ હિરવ શાહ ભલામણ કરે છે કે સંસ્થામાં તમામ જરૂરી ડ્રાઇવર્સ, ટ્રેઇટ્સ અને એક્સિલરેટર્સ છે કે કેમ તેની તપાસ કરવી જોઈએ.

છ મુખ્ય બિઝનેસ ડ્રાઇવર્સ

● પરિશ્રમ

● માનસિકતા

● કૌશલ્ય

● વ્યૂહરચના

● અમલીકરણ

● સમય અથવા નસીબ

ત્રણ આવશ્યક આંતરિક ગુણો

● ભૂખ

● સમર્પણ

● સાતત્ય

બે ગ્રોથ એક્સિલરેટર્સ

● નવીનતા

● માર્કેટિંગ

જ્યારે કર્મચારીઓમાં કૌશલ્યનો અભાવ હોય ત્યારે સોંપણી નિષ્ફળ થઈ શકે છે. જ્યારે અમલીકરણ અસંગત હોય ત્યારે સિસ્ટમ્સ નિષ્ફળ થઈ શકે છે. જ્યારે ભૂખ, સમર્પણ અથવા જવાબદારી ન હોય ત્યારે નેતૃત્વ વિકાસ નિષ્ફળ થઈ શકે છે. આ ફ્રેમવર્ક માલિકને “કર્મચારીઓ પર વિશ્વાસ કરી શકાય નહીં” અથવા “મારા જેવો વ્યવસાય કોઈ સંભાળી શકે નહીં” એવા તારણ પર આવવાને બદલે ખૂટતા તત્વને ઓળખવામાં મદદ કરે છે. સમસ્યા કદાચ સોંપણી પોતે જ ન હોય. સમસ્યા તાલીમ, સિસ્ટમ્સ, માપદંડ અથવા યોગ્ય લોકોની ગેરહાજરી હોઈ શકે છે.

વારંવાર પૂછાતા પ્રશ્નો

1. શું નિર્ભરતા ઘટાડવાનો અર્થ એ છે કે માલિકે કામ કરવાનું બંધ કરી દેવું જોઈએ?

ના. માલિકની ભૂમિકા વિકસવી જોઈએ. દરેક રોજિંદુ કાર્ય વ્યક્તિગત રીતે સંભાળવાને બદલે, માલિકે નેતૃત્વ, વ્યૂહરચના, સંબંધો, જોખમ અને ભવિષ્યના વિકાસ પર વધુ ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવું જોઈએ.

2. જો કર્મચારીઓ વારંવાર ભૂલો કરે તો શું?

મર્યાદિત સત્તા, યોગ્ય તાલીમ અને નિયમિત સમીક્ષાઓથી પ્રારંભ કરો. જેમ જેમ કર્મચારી ક્ષમતા અને જવાબદારી દર્શાવે તેમ સોંપણી વિસ્તારવી જોઈએ.

3. શું પારિવારિક વ્યવસાય માલિક પરની નિર્ભરતા ઘટાડી શકે છે?

હા. પરિવારના સભ્યો સામેલ હોય ત્યારે પણ જવાબદારીઓ, સત્તા અને પ્રદર્શનના માપદંડો સ્પષ્ટ હોવા જોઈએ. પારિવારિક સંબંધો વ્યાવસાયિક જવાબદારીનું સ્થાન ન લેવા જોઈએ.

4. વ્યવસાયને વધુ સ્વતંત્ર બનાવવામાં કેટલો સમય લાગે છે?

તેનો આધાર કંપનીના કદ, સિસ્ટમ્સ, નેતૃત્વની તાકાત અને નિર્ભરતાના વર્તમાન સ્તર પર છે. પ્રક્રિયા રોજિંદા નિર્ણયોથી શરૂ થવી જોઈએ અને ધીમે ધીમે મોટી જવાબદારીઓ તરફ આગળ વધવી જોઈએ.

5. શું દરેક ગ્રાહક સંબંધ કર્મચારીઓને સોંપી દેવો જોઈએ?

જરૂરી નથી. માલિક મહત્વપૂર્ણ ગ્રાહકો સાથે જોડાયેલા રહી શકે છે. જો કે, કંપનીએ સંપર્કના બહુવિધ પોઈન્ટ્સ વિકસાવવા જોઈએ જેથી સંબંધ માત્ર એક જ વ્યક્તિ પર નિર્ભર ન રહે.

6. સત્તા સોંપતી વખતે સૌથી મોટું જોખમ કયું છે?

સ્પષ્ટ અપેક્ષાઓ, મર્યાદાઓ, તાલીમ અથવા મોનિટરિંગ વિના સત્તા સોંપવી. અસરકારક સોંપણી સત્તાને જવાબદારી સાથે જોડે છે.

અંતિમ વિચાર

માલિક કંપનીની સૌથી મોટી તાકાતોમાંના એક રહેવા જોઈએ. પરંતુ કંપની કામ કરે છે તેનું એકમાત્ર કારણ માલિક ન બની જવો જોઈએ. ખરેખર મૂલ્યવાન વ્યવસાય પોતાના ધોરણો જાળવી શકે છે, ગ્રાહકોને સેવા આપી શકે છે, રોજિંદી સમસ્યાઓ હલ કરી શકે છે અને સ્થાપક હાજર ન હોય ત્યારે પણ રોજિંદા નિર્ણયો લઈ શકે છે. તે સ્વતંત્રતા માલિકનું મહત્વ ઘટાડતી નથી. તે માલિકે બનાવેલી દરેક વસ્તુનું મૂલ્ય વધારે છે. વાસ્તવિક પરિવર્તન ત્યારે થાય છે જ્યારે:

● માલિકનું જ્ઞાન સિસ્ટમ બની જાય છે

● વ્યક્તિગત સંબંધો કંપનીના સંબંધો બની જાય છે

● વ્યક્તિગત નિર્ણય ક્ષમતા ટીમની ક્ષમતા બની જાય છે

● રોજિંદી દેખરેખ માપી શકાય તેવા નિયંત્રણમાં ફેરવાય છે

● સ્થાપકનો સમય રોજિંદી સમસ્યાઓ ઉકેલવામાંથી ભવિષ્યના નિર્માણ તરફ જાય છે

બિઝનેસ સ્ટ્રેટેજિસ્ટ અને 25 થી વધુ વ્યૂહરચના પુસ્તકોના લેખક હિરવ શાહ કહે છે તેમ: “માલિકની અંતિમ સફળતા બધું જ જાતે કરવામાં નથી. તે એક એવી સંસ્થા બનાવવામાં છે જે દરેક જગ્યાએ માલિકની જરૂર વિના કામ કરી શકે.”

લેખક વિશે

આ લેખ હિરવ શાહ દ્વારા લખવામાં આવ્યો છે, જેઓ મનોરંજન, રમતગમત અને વ્યવસાયમાં વૈશ્વિક સ્તરે આદરણીય બિઝનેસ સ્ટ્રેટેજિસ્ટ અને ગેમ ચેન્જર છે. તેઓ વિશ્વના પ્રથમ બિઝનેસ ડિસિઝન વેરિફિકેશન હબ અને ધ રેસ્ક્યૂ હબના સ્થાપક છે, અને 25 થી વધુ વ્યૂહરચના પુસ્તકોના લેખક છે. તેમના 6+3+2 માળખા અને એસ્ટ્રો સ્ટ્રેટેજી અભિગમ દ્વારા, હિરવ શાહે સાહસિકો, સ્ટાર્ટઅપ્સ, કોર્પોરેટ્સ, રમતવીરો અને મનોરંજનકારોને મહત્વપૂર્ણ નિર્ણયોને પ્રમાણિત કરવા, જોખમો ઘટાડવા અને પ્રગતિશીલ પરિણામો પ્રાપ્ત કરવા માટે માર્ગદર્શન આપ્યું છે—ખાસ કરીને ઉચ્ચ દબાણ અને પરિવર્તનકારી તબક્કાઓ દરમિયાન.

Business@hiravshah.com

https://hiravshah.com

દિવ્ય ભાસ્કરને Google પર મનપસંદ સોર્સ બનાવો